Du hast dein Produkt validiert, die ersten Kunden gewonnen, und jetzt stehst du vor einer der wichtigsten Entscheidungen deiner Startup-Reise: Wann ist der richtige Zeitpunkt, die ersten Mitarbeiter einzustellen? Welche Rollen brauchst du wirklich? Und wie findest du Menschen, die nicht nur fachlich passen, sondern auch bereit sind, das Risiko und die Intensität eines frühen Startups mitzutragen?
Die Realität sieht oft so aus: Dein Gründerteam arbeitet an der Kapazitätsgrenze, wichtige Projekte bleiben liegen, und gleichzeitig weißt du, dass jede Neueinstellung deine Runway verkürzt. Die Angst, die falsche Person einzustellen oder zu früh zu skalieren, ist genauso präsent wie die Sorge, wichtige Chancen zu verpassen, weil dir schlicht die Hände fehlen.
Warum die ersten Einstellungen über Erfolg oder Scheitern entscheiden
Die ersten fünf bis zehn Mitarbeiter prägen die DNA deines Unternehmens. Sie definieren, wie ihr arbeitet, kommuniziert und Probleme löst. Sie sind keine Angestellten im klassischen Sinne, sondern Mitstreiter, die oft mehr Verantwortung tragen als Manager in etablierten Konzernen. Eine Fehlbesetzung in dieser Phase ist nicht nur teuer, sondern kann das gesamte Team aus dem Takt bringen und im schlimmsten Fall deine Unternehmenskultur nachhaltig beschädigen.
Gleichzeitig ist der Zugang zu Top-Talenten für Startups eine der größten Herausforderungen. Während etablierte Unternehmen mit sicheren Gehältern, Benefits und klaren Karrierepfaden werben können, musst du mit Vision, Lernkurve und der Chance auf echten Impact punkten. Das funktioniert aber nur, wenn du die richtigen Leute ansprichst und ihnen glaubhaft vermitteln kannst, warum sie auf Sicherheit verzichten sollten, um mit dir etwas aufzubauen.
Wann ist der richtige Zeitpunkt für die erste Einstellung?
Es gibt keine Universalformel, aber einige klare Indikatoren sprechen dafür, dass du bereit bist, dein Team zu erweitern:
Du verlierst Kunden oder Opportunitäten, weil dir die Kapazität fehlt: Wenn du Anfragen ablehnen musst, weil du sie nicht bedienen kannst, oder wenn bestehende Kunden unzufrieden sind, weil du nicht schnell genug lieferst, ist das ein deutliches Signal. Hier verlierst du nicht nur Umsatz, sondern auch Reputation und Momentum.
Kritische Kompetenzen fehlen komplett im Gründerteam: Vielleicht seid ihr technisch brillant, habt aber niemanden, der Vertrieb kann. Oder ihr habt ein starkes Go-to-Market, aber die Produktentwicklung kommt nicht hinterher. Solche Lücken lassen sich eine Zeit lang durch externe Berater oder Freelancer überbrücken, aber ab einem bestimmten Punkt brauchst du jemanden, der sich voll reinhängt und Verantwortung übernimmt.
Repetitive Aufgaben fressen die Zeit des Gründerteams: Wenn du als CEO die meiste Zeit mit Rechnungsstellung, Kundensupport oder operativen Kleinigkeiten verbringst, statt an Strategie, Fundraising oder Produktvision zu arbeiten, ist das ein klares Zeichen, dass du delegieren musst. Die Faustregel lautet: Stelle ein, wenn deine Zeit als Gründer mehr wert ist als die Kosten für die neue Person.
Du hast genug Runway für mindestens 12-18 Monate nach der Einstellung: Eine Neueinstellung sollte niemals deine finanzielle Stabilität gefährden. Rechne konservativ: Vollkosten (Gehalt plus Sozialabgaben, Equipment, Büro, Onboarding-Zeit) und gehe davon aus, dass es drei bis sechs Monate dauert, bis die Person wirklich produktiv ist. Wenn dein Runway dadurch unter zwölf Monate fällt, ist es zu riskant.
Welche Rollen brauchst du zuerst?
Die Antwort hängt stark von deinem Geschäftsmodell, deiner Branche und deinem aktuellen Setup ab. Trotzdem gibt es ein paar typische Muster:
Technische Rollen: Senior Developer oder Engineering Lead
Wenn dein Gründerteam keine tiefe technische Expertise hat oder wenn ihr ein technisch komplexes Produkt baut, ist ein erfahrener Entwickler oft die erste Wahl. Achte darauf, dass die Person nicht nur coden kann, sondern auch bereit ist, Architekturentscheidungen zu treffen, technische Schulden zu managen und später weitere Entwickler anzuleiten. Du brauchst keine Code-Monkey, sondern jemanden mit Ownership-Mentalität.
Ein häufiger Fehler ist, hier zu sparen und auf Junior-Developer zu setzen. Die sind günstiger und motiviert, brauchen aber viel Anleitung. Wenn niemand im Gründerteam diese Anleitung geben kann, wirst du mehr Probleme schaffen als lösen. Investiere lieber in eine erfahrene Person, die autonom arbeiten kann und von Anfang an die richtigen Weichen stellt.
Vertriebsrollen: Business Development oder Sales
Wenn dein Produkt validiert ist und du Umsatz skalieren willst, ist ein dedizierter Sales-Mitarbeiter Gold wert. Hier ist die Herausforderung, jemanden zu finden, der auch mit einem unfertigen Produkt, ohne etablierte Sales-Playbooks und ohne große Marketingunterstützung Kunden gewinnen kann. Du brauchst jemanden mit Hunter-Mentalität, der sich nicht scheut, kalt zu akquirieren, Absagen wegzustecken und kreative Wege zu finden, um an Entscheider heranzukommen.
Achte darauf, dass die Person Erfahrung in deinem Marktsegment hat. B2B-Enterprise-Sales funktioniert komplett anders als SMB-Sales oder Transaktionsgeschäft. Wenn du in einem regulierten Markt unterwegs bist oder komplexe Stakeholder-Strukturen navigieren musst, sollte dein erster Sales-Hire diese Dynamiken kennen und idealerweise ein Netzwerk mitbringen.
Operations und Customer Success
Gerade in B2B-Startups wird diese Rolle oft unterschätzt. Sobald du zahlende Kunden hast, brauchst du jemanden, der sicherstellt, dass diese Kunden erfolgreich sind, ihre Probleme schnell gelöst werden und sie zu langfristigen Fans werden. Das ist nicht nur Support im klassischen Sinne, sondern aktives Account-Management, Onboarding, Schulung und frühzeitige Eskalation von Problemen.
Eine gute Operations-Person kann außerdem interne Prozesse aufsetzen, die euch skalierbar machen. Das reicht von standardisierten Onboarding-Flows über Dokumentation bis hin zu Dashboards, die euch zeigen, wo es hakt. Gerade wenn das Gründerteam eher technisch oder strategisch denkt, ist jemand mit operativer Exzellenz unbezahlbar.
Marketing und Content
Wenn du eine klare Produktvision hast, aber niemand euch kennt, kann ein erfahrener Marketing-Mensch den Unterschied machen. Wichtig ist hier, dass die Person nicht nur Kampagnen schalten kann, sondern auch versteht, wie frühe Startups ticken. Du brauchst keine Brand-Kampagnen und keine Hochglanz-Videos, sondern messbare Growth-Mechanismen, Content, der tatsächlich Leads generiert, und eine klare Positionierung.
Achte darauf, dass die Person analytisch denkt und mit begrenzten Budgets arbeiten kann. Performance-Marketing mit ein paar tausend Euro im Monat erfordert andere Skills als Corporate-Marketing mit sechsstelligen Quartalsbudgets.
Wo findest du die richtigen Leute?
Klassische Jobportale sind für frühe Startup-Hires oft nicht die beste Lösung. Die Leute, die du suchst, sind selten aktiv auf Jobsuche, sondern müssen überzeugt werden, ihre sichere Position aufzugeben. Hier sind einige bewährte Wege:
Dein eigenes Netzwerk und das deiner Investoren: Die besten Early Hires kommen oft durch persönliche Empfehlungen. Sprich mit deinen Investoren, Advisory-Board-Mitgliedern und anderen Gründern. Viele VCs haben Talent-Teams, die dich aktiv bei der Suche unterstützen können.
Community-Events und Meetups: Geh dorthin, wo die Leute sind, die du suchst. Wenn du einen AI-Engineer brauchst, besuche AI-Meetups und Hackathons. Wenn du jemanden für Enterprise-Sales suchst, geh zu B2B-Sales-Events. Das hat den Vorteil, dass du die Leute in einem fachlichen Kontext kennenlernst und direkt ein Gefühl für ihre Expertise bekommst.
LinkedIn und aktives Sourcing: Viele Startups haben Erfolg damit, potenzielle Kandidaten direkt anzusprechen. Schreib keine generischen Nachrichten, sondern zeige, dass du dich mit dem Profil der Person auseinandergesetzt hast. Erkläre konkret, warum gerade diese Person zu euch passt und was sie bei euch erreichen könnte, was woanders nicht möglich wäre.
Startup-Plattformen und spezialisierte Recruiter: Es gibt Plattformen wie AngelList, Startup-Jobs oder Honeypot, die sich auf Tech- und Startup-Rollen spezialisiert haben. Auch spezialisierte Recruiter können helfen, kosten aber oft 15-25 Prozent des Jahresgehalts. Überlege dir gut, ob du das Geld investieren willst oder ob du die Zeit lieber selbst investierst.
Interne Empfehlungsprogramme aufbauen: Sobald du die ersten Mitarbeiter an Bord hast, solltest du ein strukturiertes Empfehlungsprogramm aufsetzen. Gute Leute kennen gute Leute, und eine Empfehlung von einem bestehenden Teammitglied hat einen viel höheren Erfolgswert als eine Cold Application.
Wie überzeugst du Top-Talente, zu dir zu kommen?
Geld allein reicht nicht, um die besten Leute zu gewinnen. Du musst eine überzeugende Story erzählen, die zeigt, warum es sich lohnt, das Risiko einzugehen:
Vision und Impact: Zeige auf, welches Problem ihr löst und warum das wichtig ist. Menschen wollen Teil von etwas Größerem sein. Wenn du glaubhaft vermitteln kannst, dass eure Lösung einen echten Unterschied macht, ist das ein starkes Argument.
Lernkurve und Verantwortung: In einem frühen Startup trägt jeder Einzelne mehr Verantwortung als in einem Konzern. Das ist anstrengend, aber auch unglaublich wertvoll für die persönliche Entwicklung. Zeige auf, welche Skills die Person bei euch entwickeln kann und wie schnell sie wachsen wird.
Team und Kultur: Wer sind die anderen Gründer? Welche Erfahrungen bringen sie mit? Wie arbeitet ihr zusammen? Talente wollen mit Leuten arbeiten, von denen sie lernen können und die sie respektieren. Wenn du ein starkes Gründerteam hast, ist das ein massiver Vorteil.
Transparenz über die Lage: Sei ehrlich über die Risiken. Wie lange reicht eure Runway? Wie sieht die Finanzierungsstrategie aus? Welche Meilensteine müsst ihr erreichen? Menschen schätzen Transparenz, und wer bei euch einsteigt, sollte mit offenen Augen kommen.
Faire Equity-Angebote: Frühe Mitarbeiter sollten am Erfolg beteiligt werden. Typische Equity-Packages für die ersten fünf Mitarbeiter liegen je nach Rolle zwischen 0,5 und 2 Prozent. Das klingt nach wenig, kann aber bei einem erfolgreichen Exit lebensverändernd sein. Erkläre transparent, wie eure Equity-Struktur aussieht und was die Anteile realistisch wert sein könnten.
Der Auswahlprozess: Worauf du achten solltest
Ein guter Hiring-Prozess für Early-Stage-Startups sollte schnell, aber gründlich sein. Hier ist ein bewährtes Vorgehen:
Erstes Gespräch: Culture-Fit und Motivation (30-45 Minuten): Warum will die Person zu euch? Was treibt sie an? Wie geht sie mit Unsicherheit um? Frag nach konkreten Beispielen aus der Vergangenheit, in denen sie in chaotischen oder unsicheren Situationen erfolgreich waren.
Fachliches Assessment: Lass die Person zeigen, was sie kann. Für Entwickler könnte das eine Code-Challenge sein, für Sales-Leute ein Pitch-Szenario, für Marketing-Rollen ein Growth-Plan für ein fiktives Produkt. Wichtig ist, dass die Aufgabe realistisch ist und echte Skills testet, nicht theoretisches Wissen.
Team-Fit-Gespräch: Lass die Person mit mehreren Teammitgliedern sprechen, idealerweise auch mit jemandem, mit dem sie eng zusammenarbeiten würde. Hier geht es weniger um fachliche Tiefe als um zwischenmenschliche Chemie und Arbeitsweise.
Referenzen checken: Sprich mit früheren Vorgesetzten oder Kollegen. Frag nicht nur nach Stärken, sondern auch nach Entwicklungsfeldern und wie die Person mit Druck und Rückschlägen umgeht.
Transparentes Angebot: Leg alle Karten auf den Tisch – Gehalt, Equity, Vesting-Schedule, Benefits, Erwartungen. Gib der Person Zeit, das zu überdenken, aber setz auch eine klare Deadline. Du willst jemanden, der mit Überzeugung kommt, nicht jemanden, der ewig zögert.
Onboarding: Die ersten 90 Tage sind entscheidend
Viele Startups unterschätzen, wie wichtig ein strukturiertes Onboarding ist. Nur weil ihr klein und agil seid, heißt das nicht, dass neue Leute ins kalte Wasser geworfen werden sollten. Ein guter Onboarding-Prozess sieht so aus:
Woche 1: Kontext und Kultur: Erkläre die Vision, die Strategie, die wichtigsten Kunden und die größten Herausforderungen. Stell die Person dem gesamten Team vor und zeige, wie ihr arbeitet, kommuniziert und Entscheidungen trefft.
Woche 2-4: Schnelle Wins: Definiere kleine, klar abgrenzbare Aufgaben, bei denen die Person schnell Erfolge erzielen kann. Das baut Selbstvertrauen auf und gibt ihr ein Gefühl für eure Arbeitsweise.
Monat 2-3: Volle Verantwortung: Nach den ersten Wochen sollte die Person in der Lage sein, eigenständig zu arbeiten und erste größere Verantwortungsbereiche zu übernehmen. Setz klare Ziele und halte regelmäßige Check-ins, um sicherzustellen, dass sie auf dem richtigen Weg ist.
Feedback-Kultur von Tag 1: Gib häufig und direkt Feedback – positiv wie konstruktiv. Gerade in der Anfangsphase ist es wichtig, dass die Person weiß, wo sie steht und was von ihr erwartet wird.
Die häufigsten Fehler bei den ersten Einstellungen
Aus Gesprächen mit Hunderten von Gründern kristallisieren sich immer wieder die gleichen Fehler heraus:
Zu lange warten: Viele Gründer stellen erst ein, wenn sie schon überlastet sind und dringend Hilfe brauchen. Dann wird der Prozess hektisch, und es wird die erstbeste Person genommen, die verfügbar ist, statt die beste.
Zu schnell einstellen ohne klare Rolle: Umgekehrt stellen manche zu früh ein, weil sie denken, dass mehr Leute automatisch mehr Output bedeuten. Ohne klare Rolle, klare Ziele und klare Verantwortlichkeiten führt das nur zu Verwirrung.
Auf Kosten von Culture-Fit optimieren: Fachliche Skills lassen sich trainieren, aber Culture-Fit ist schwer zu ändern. Wenn jemand nicht zur Arbeitsweise und den Werten des Teams passt, wird das auf Dauer zum Problem, egal wie gut die fachlichen Qualifikationen sind.
Keine klaren Erwartungen setzen: Gerade weil Startups so dynamisch sind, braucht es umso mehr Klarheit darüber, was von der Person erwartet wird. Definiere Ziele für die ersten 30, 60 und 90 Tage und besprich regelmäßig, ob ihr auf Kurs seid.
Zu wenig in Onboarding investieren: Die ersten Wochen sind prägend. Wenn du die Person in dieser Phase allein lässt, verlierst du wertvolle Zeit und riskierst, dass sie sich fehl am Platz fühlt.
Wie Wayra dich beim Teamaufbau unterstützen kann
Der Zugang zu Talenten ist einer der größten Hebel für Startup-Erfolg. Wayra bietet dir über die Programme Traction Boost und Sales Boost nicht nur Zugang zu o2 Telefónica als Kunden, sondern auch zum internen Netzwerk von über 8.000 Mitarbeitenden. Das kann in mehrfacher Hinsicht wertvoll sein:
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Auf der Seite für Startups findest du einen Überblick über alle Leistungen und kannst direkt Kontakt aufnehmen, um zu besprechen, wie Wayra dich konkret unterstützen kann.
Fazit: Menschen sind dein wichtigstes Asset
Die ersten Mitarbeiter zu finden und einzustellen ist eine der anspruchsvollsten, aber auch lohnendsten Aufgaben als Gründer. Du legst damit das Fundament für alles, was danach kommt. Investiere die Zeit, um die richtigen Leute zu finden, sei transparent über die Herausforderungen, aber auch über die Chancen, und schaffe von Anfang an eine Kultur, in der Menschen gerne arbeiten und über sich hinauswachsen können.
Dein Startup ist nur so stark wie dein Team. Mit den richtigen Leuten an deiner Seite kannst du Berge versetzen. Mit den falschen verlierst du Zeit, Geld und Momentum. Wähle weise, aber hab auch den Mut, schnell zu entscheiden, wenn du jemanden gefunden hast, der wirklich passt.
